2020年，攀成德调研了65家设计企业，有两个问题我们必问被访者：“贵院首先是设计院还是有限公司？”“对于你们公司，您觉得是院长重要还是院士重要？”调研时，我们告诉被访者，这里说的“院长”泛指设计企业的高级经营管理人员，“院士”泛指设计企业的高级技术专家，并非两院院士，在本章中探讨的“院长”和“院士”也如前所述。

我们统计了调研的结果：30%的被访者认为首先是“设计院”，70%认为首先是“有限公司”；60%的被访者认为“院长”重要，30%认为“院长”和“院士”一样重要，10%认为“院士”重要。我们无意评价调研结果的对错，只关注观点本身以及观点背后所反映的行业和从业人员心态的变化。

“院长”和“院士”相当于设计企业这个紧固件的螺栓和螺母，“院长”和“院士”哪个重要，无异于说紧固件的螺栓和螺母哪个重要，也许问题本身是个伪命题，但探讨这个得不出结论的伪命题，对于我们理解设计企业核心人员的价值，还是有重要意义的。

“院长”的价值在哪里？

有多重要？

我们认为，“院长”的价值在于认清外部市场、明确战略规划和分配资源；在于塑造企业文化、建立组织体系、培养团队，在于困难和转型时坚定的改革并身先士卒的做出表率。

对于市场、战略和资源不再赘述，我们只探讨为什么这是“院长”的价值和“院长”的工作。清醒地认识市场和客户需求，需要有全局性和系统性的视角。一般人员在一线工作，多数看到的是点，少数善于思考的一线人员能看到线；高级管理人员有全局性的经营信息，能看到统计数据，能对数据进行分析，因此思考更全面和深刻。

攀成德分析过某大型设计企业的三年经营合同，将合同额从小到大排列后发现，80%合同数量形成的合同额占合同总额的6%，不是“二八规则”，是“一九规则”。进一步分析显示，有些小合同是为了后续大合同的需要而签署的，但还是有很多低效的小合同。从合同的分析，我们也发现该企业战略规划不清晰、二级经营单位对战略理解错位，这些都会造成内部资源的错配。看到这些问题不容易，要解决这些问题则更难。这类事情谁去做？院长。做好了，有没有价值？显然价值非常大。攀成德在长期服务设计企业的过程中发现，大多数设计企业并没有很好地解决这个问题，一些行业的专业设计企业，随着市场的波动而潮起潮落，因此感叹时运不济。但为什么有些时运不济的设计企业能找到新的时运呢？在于他们对市场的认真、对战略规划的认真、对资源的合理调配。

▌2.塑造企业文化、建立组织体系、培养团队是“院长”的第二项工作

我们发现，在同样的时间点、同一区域诞生的民营设计企业，经过十年、二十年的发展，有的长成参天大树，有的却起起伏伏、平平常常；我们也发现，起点差不多的国有设计企业，经过十年、二十年时间的磨砺，有的愈发显出青春活力和壮志雄心，有的却老气横秋、难以为继。

外部市场一样、内部资源的起点一样，为什么后来会有这么大的差别？答案是因为有不同的“院长”。建筑设计行业有很多发展非常快的民营建筑企业，经过二十年的成长，基准方中、天华、华阳国际等企业的人员规模都超过了5000人，他们无一不是在企业文化、组织体系、团队培养上付出了艰辛的努力，也取得了巨大的成就。天华的柳玉进先生告诉我们，天华的文化是“简单、直接、充满爱”，这七个字在天华的文化和管理实践中具有丰富的内涵，产生了巨大的管理效应。同样，基准方中的钟明先生，每天都能及时掌握公司的经营和人员情况，没有成熟的管理体系，这些都很难做到。

设计行业有人调侃：“客户什么要求都要满足，加班很晚、跪式服务……”也许现实中确实存在过分的客户。换个角度想，如果我们自己是甲方，不也是希望有良好的品质、及时的服务吗？没有所谓的“跪式服务”，只有好的服务和差的服务。此外，提供好的服务并不丢人，做火锅的“海底捞”，服务有口皆碑，服务员的热情、仔细让人很暖心，但同时我们也可以看到他们的自信。“院长”的工作就是要打造这样的组织，但带领知识型员工打造具有服务精神的知识型企业并不容易，如果能打造出这样的组织，就能塑造出强大的竞争力。有人说，柳先生、钟先生是人性大师，虽然他们自己并不这么认为，但他们一定比一般人更理解、更善于在知识型企业中建设企业文化、建立组织体系和培养团队。至于这些工作的价值，其企业的发展就是证明。民营设计企业在塑造企业文化、建立组织体系、培养团队方面有体制和机制的优势，国有设计企业则难度更大，需要在理解人性的基础上，更进一步研究体制和改革技巧。

▌3.在困难和转型时坚定地改革，身先士卒做出表率是“院长”的第三项工作

2007年，攀成德为某行业领先的大型土木设计企业做内部改革，企业的业务饱满，经营没有问题，但机构臃肿，机制陈旧、分配平均主义。在我们做改革方案的设计和实施的过程中，企业内部地动山摇，甚至出现一些过激行为的苗头，作为方案设计者，“攀成德”也因此被一些员工调侃为“攀缺德”。今天，这家大型土木设计企业已经是设计行业的翘楚，回头来看，很多员工感慨，没有当初的改革，也许不会有今天的成就，这就是“院长”推动改革的价值。

同样，在转型时“院长”也需要身先士卒。何谓“身先士卒”？作为将领，打仗时冲在最前面，这是表率，也是精神。任正非先生有言：“我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗？”

当企业转型时，“院长”能不能兼任转型业务的负责人？当企业需要区域拓展时，“院长”能不能率先离家别口？转型成功的企业总是令人羡慕，中电建华东院在数字化转型方面的成功令人羡慕。但我们也注意到，二十年来其数字化公司的董事长一直是设计院的一把手兼任，持续二十年调集资源，其中前十六年是亏损的，今天的成功值得庆贺，连续亏损十六年，如何面对员工的质疑？如何去说服员工接受持续的不成功？如何鼓舞团队在绝望中寻找希望？如果最终失败了呢？老大是否顾及自己的声誉？有带头冲锋的将军，才有不怕死的士兵。“院长”在这方面的作用和价值也是巨大的。

“院士”的价值又在哪里？

有多重要？

我们认为“院士”的价值也可以从三个方面来总结：品牌价值、经济价值和技术价值。

▌1.“院士”在某些领域是权威，具有相当的品牌价值

品牌可以解决信任问题，可以降低交易成本，可以获得优先被选择权，在信息不对称和信用低的社会里尤其有价值，而在设计这个技术性很强的行业，尤其如此。西北建筑设计院张锦秋院士是唐建筑的权威，是基于个人的品牌价值；SOM是公共建筑的顶尖设计企业，其品牌承载在于众多优秀建筑师组成的团队；中冶京诚是冶金设计和总承包的领先企业，其品牌在于各专业专家组成的专家团队；无论是个人、群体还是团队，他们都为设计企业的品牌做了很好的背书，“院士”的品牌价值也因此得以体现。

▌2.“院士”在设计企业的经营中，具有相当的经济价值

由于权威的不可复制性，权威也可以成为设计企业的核心能力。张锦秋院士在唐建筑上的权威地位，决定了西安在建设任何标志性唐建筑时，西北院都自然是首选，权威降低了营销难度，提高了经营的成功率，也带来服务质量的领先，可以获得经营的溢价。一个城市希望塑造地标式公共建筑，SOM参与的概率会比一般企业高；在冶金行业的任何领先项目的竞争中，中冶京诚、中冶南方、中冶赛迪也因专家团队能获得先发优势。在经营环节如此，在履约环节更是如此，由于权威地位获得经营的领先地位，这些设计企业会做更多的项目，培养出成熟的团队，而成熟团队的经验又会带来履约的高效率和低风险，这些都会变为履约环节的效率和效益，经济价值也因此提高。经营环节和履约环节的双重效益叠加，成就了“院士”在设计企业中的经济地位。

设计企业需要利用“院士”的价值，并以此为支点，取得放大效应。事实上，很多设计企业正在利用“院士”的江湖地位，推动设计企业的发展。大型建筑设计企业以大师名字命名的工作室，上海的林同炎李国豪工程咨询公司，都是利用“院士”价值的杰出代表。既然“院士”的价值巨大，“院士”又不是天生的，设计企业需要重视“院士”的培养，从土壤、机制、体系等多个维度去付出努力。同时“院士”也需要“管理”，在待遇、精神、资源等诸多方面给予特殊的支持。

“院长”和“院士”

如果没有好“院长”，就不会有好的设计企业；而没有好“院士”就不会有好的项目品质。有了好“院长”，可能会有好“院士”，即使暂时没有，也可以吸引和培养好“院士”，而没有好“院长”，好“院士”可能会流失。在攀成德看来，有好的技术专家和技术团队，设计企业的发展可能更加轻松和顺畅，而好的管理体系和机制，则可以源源不断地吸引和培养出好的技术专家和技术团队。一些优秀的民营建筑企业在发展初期，并没有或者只有少量的技术专家和技术团队，通过机制激励和文化塑造，源源不断地壮大了自己的技术专家团队和设计队伍，这还是能给我们不少启发的。

从上面的探讨，我们大致可以得出结论，“院长”和“院士”就是设计企业的价值支点，相互支撑着设计企业的发展，两股力量相互融合、相得益彰。

人是最复杂的动物，甚至有人说，历史是人性的解剖图。设计企业如何透视知识密集型组织的人性？认识人性的善和恶、美和丑、奉献和索取，并找到激发前者、抑制后者的策略，这是一门非常复杂的学问。

攀成德服务大中小型设计企业，接触众多的企业管理者，每个成功的企业都有善解人性的管理者，虽然策略不同、方式不同、手段不同，但基本的原则一致：激励优秀人员，鼓励贡献者和长期主义者。

随着时代的变化，在社会的众多行业中，设计行业对人才的吸引力在逐步下降，人力资源工作的重要性会进一步提高。此外，新时代里新入行的年轻人的思维与过去大不相同，也需要管理者调整自己的思维来不断适应，尤其需要重视的是干部队伍的年轻化和人力资源管理部门人员的年轻化。

在结束本篇内容的时候，小米花100亿美元进军智能电动汽车的消息进入我们的视野，雷军先生亲自担任电动汽车业务的董事长和CEO，他说愿意赌上所有的财富和声誉，他慷慨陈词直到哽咽的情景深深地打动了我们。

设计企业在经历改革开放四十年的持续增长后，面临的团队挑战越来越大，但我们也认为，这正是设计企业打造团队作战能力的最好时候。只有具有战斗力的团队，才能迎接未来更大的挑战。我们期待设计行业的变化，我们也期待设计企业的变化，我们更期待在经历洗礼后产生一批具有国际竞争力的设计企业。