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如今，国内传统制造业正处于调整与转型阶段，市场竞争日趋残酷，部分企业举步维艰，而在客户方面，可接受的价格越来越低，对质量与服务的要求却越来越高。内有众多同行竞争，外有新兴市场中大型企业兴起， 正可谓“前有狼，后有虎”！ 于此形势下，企业如何从“红海”走向“蓝海”、如何争取最佳经济效益正成为每个企业领导团队日思夜想的问题。然而，现实往往事与愿违，企业虽然在采取一些改善经营措施，但所取得的经营成效却经常远低于预期。 

作为传统制造业中的代表性行业，钢结构制造业即为其中缩影。钢结构属于高度竞争产品，中国钢结构行业从上世纪90年代末发展至今，已具有相当的生产规模及生产能力。随着市场竞争日益激烈及从业人口快速减少，从国外拥有悠久钢结构发展历史的行业经验来看，企业管理方式必然也必须经历从“粗放式管理”到“精益集约型管理”的转变。如今市场上低价格已成为新常态，企业所面临的外部环境也更加复杂多变，除了结合钢结构特点进行科学管控并借助成本优势获取利润以外，企业还必须充分利用已有资源，在运营管控各个环节狠下功夫，从而形成自身独特的核心竞争力及创新的企业文化。

笔者通过分析一些实际经营案例并结合自身实战经验，从如下几方面探讨企业如何借助“精益集约型管理”创造效益，希望能“抛砖引玉”引发企业经营者的思考。

  一、从产品流程设计上确保产品的最短流动距离及最快流转速度：

设备能力与生产流程直接决定了从原材料输入到产品输出的效率。为合理规划流转路径及设备布局，在工厂建设之初就应根据产品特点与产能需求，深入分析如何在有限的产地上提高生产效率、实现最大产能。

首先应运用既往经验数据并结合各种设备能力，模拟分析整个生产流程中各工段的输入负荷和输出能力，使之达到某种均衡。这不仅限于理论上分析其实现的可能，还应包括实地模拟检验，在不断优化设计中，最终找出最科学的生产流程布局，从而以最短最快的路径以及最优的流程提升生产效率，确保公司长期的竞争力。

在形成方案的过程中，还应广开言路、充分听取各方意见，尽量避免决策者由于自身理念及经验局限性从而导致错误决策，尤其应坚决杜绝找空地安装设备的做法。笔者曾服务的一家公司，由于决策者局限于自己的想法，没有听取其他人意见，最终将BH流水线和热轧型钢流水线过分集中排布于一处，却没有综合考虑场地上的设备能力、堆放场地和吊机能力等其他方面，结果在最后的实际生产过程中，在此区域形成了生产瓶颈，后续工段每天都在等待前道工序的输出，进而产生“窝工”与“耗工”。这就是典型的片面理解最短距离而达不到最快速度流转的反面案例。

从国外经验来看，日本丰田公司的Lean（精益）生产管理系统，就是首先以生产流程和设备能力为考虑前提，从最细节上要求每个工段的输入和输出，从而做到井然有序和高效产出。

二、让每个工位的操作者成为最专业、最高效的技术工

如何让“合格的人做合格的事”，使作业者成为生产流水线上的装配员应该是企业管理者重点关注的事情。

每个工位的操作者是否理解自身岗位的工作内容，是否具备胜任本职工作的知识技能，对生产效率的提高同样至关重要。合格的作业者需要具备了解操作流程程序、理解产品质量要求以及熟练操作设备等各方面素质，试想一下，如果操作者本身都不懂相关要求，如何能做对事情及提高工作效率呢？现实中往往合格（Qualified）的人都不一定都能做对事，这就需要企业首先要耗费大量时间针对每位作业者给于足够的培训以及对他们的能力进行不断评估与考核，这样才能获得事半功倍的效果。

现在不少企业为了赶工期、赶产量，直接赶鸭子上阵，在没有经过教育培训的情况下，有时作业者往往不明白、不领会相关技术、质量要求及设备能力而盲目赶工，从而导致客户不断开出不合格清单（NCR）。更重要的是，不断的返工造成的成本增加以及客户对公司管理水平和能力的质疑将随之而来。因此，只有通过系统的培训培养出更熟练、更专业的作业者，才能减少出错率和不必要返工的发生，才能提高产品质量，使生产效率更上一层楼。如此，企业不仅从中可以赢得品牌，也同时创造了效益。

三、 通过有效的工时运营管控，提高效率及创造利润

很多时候，我们在谈及某个钢结构公司的产能问题时，习惯上都会说每月产量多少吨或者每年多少吨，而实际上这种衡量方式是不科学的。在现实中，不同项目的结构形式、构件复杂程度都是不同的，相应的，单位重量产品所需投入的人工量也是不同的。因此，合理衡量一个钢结构工厂的生产能力时，将重量工时化才是更加科学的产品测量方法。

在对劳动者保护越来越规范的今天，工厂相对能够固定产出的实际上是“人工工时”，即劳动者的有效工作时间。西方国家的先进厂家首先都是根据构件的结构形式、连接形式及加工要求的不同而将其进行合理分类，进而核算各类构件从开始加工到装运完成的整个生产流程中所需的总工时，最终再把每个工时所应承担的平均成本费用计入其中，从而形成公司内部的“工时成本单价”，也是企业各自的核心竞争力。

在项目投标做预算时，先要根据“工时成本单价”及加工所需工时计算出项目成本，随后再通过确定目标毛利率，进而计算项目的预期利润，从而最终提报出相应的投标价格。只有这样，销售人员也知道公司的成本控制底线，从而在与客户谈判时审时度势，游刃有余。另一方面，在项目中标后，负责生产运营的人员也很有必要清晰地知道预算工时，这样才能在生产过程中对实际工时实施有针对性的跟踪，对实际工时和预算工时发生的偏差进行有效监控并及时提出预警与管控。

这个预算工时可以反映出一个工厂的整体生产效率，而实际工时和预算工时发生的偏差则反映出当前的运营管控状况，只有通过不断分析和改善运营管理水平，降低单位重量构件上所耗工时，才能使得一个企业的成本低于行业的平均成本，从而赚取额外的利润。

四、让时间和空间创造价值：

所有产品的生产都要在有限的场地上进行，单位面积的产值也是衡量公司管理的指标之一。厂房大小和设备能力是工厂产能的硬性因素，工厂总是按照厂房和设备来配置人员，以期最大限度利用厂房和设施扩大产量来创造利润。管理者要密切影响关注整个生产运营过程中生产场地和设备的负荷，找出直接和生产效率相关的瓶颈， 时时注意哪些地方没有直接和产品有关而产生的浪费。另一方面，如果有些公司的厂房设施比较受限，那么则需通过增加班次来充分利用有限的空间来创造效益。

五、 充分利用管理系统提供准确数据和即时报告，进行数据分析和共享，减少人力成本，实现无纸化办公和进行事前和事中管控:

如今，互联网所带来第三次经济浪潮汹涌而至，简单的传统管理方式已经跟不上新时代的步伐，已经日益不能满足客户的需求，曾经一度成功的一些管理方式在新时势下也显得力不从心。公司中高层管理者理应与时俱进，虚心学习更先进的管理理念，勇于摒弃一些固有观念和所谓的经验，想方设法去充分利用互联网技术、使用办公和生产(MRP)的管理软件以及利用一些智能设备为公司服务，使其为公司带来效益及领先优势，尽量避免采用人海战术等落后低效的管理手段，从“红海”走向“蓝海”。

以在生产过程中对构件进行编号为例，从以往的在构件上手写编号到打钢印，直到粘贴条型码、二维码标签，再到如今较先进的RFID无线射频识别（Radio Frequency Identification Devices）技术的广泛应用，可谓日新月异。RFID技术可以通过其装置来接收芯片标签所发出的构件信息，再汇总到后台由计算机进行集中处理汇总成收料清单，这与最早期拿着构件清单逐件去查找和核对编号、然后输入系统里相比，简直不可同日而语。 RFID技术的应用不仅可以大量减少人力投入，而且还能使数据更加准确并及时共享，还可通过卫星定位技术随时了解构件所处不同状态，从而做到对构件进行全动态和全方面的有效掌握。

信息技术的充分运用是与国家设定的“中国制造2025”, “制造业+互联网”与“2030人工智能”等规划精神相契合，是中国制造业的发展方向，正所谓谁就能走在时代发展的前沿，谁就能在竞争中脱颖而出，谁就能成为行业的领先者和领导者。

六、 降低管理过程中各项人耗、机耗、物耗等

常言道：“Saving is Having”,节约即是赚钱，随着公司规模的不断扩大，各种浪费和耗费接踵而至，成本亦随之成为影响利润的核心指标。在残酷的市场竞争面前，公司从上到下、从所有管理者至一线作业员工的成本意识显得尤为重要。为此，公司应努力做到项目成本过程控制（JIP:Job in Progress）中事事有人管，月月有监控，针对诸如组织机构高效扁平化、各部门和各员工的定岗、定位、定责、预算和绩效考核等同时执行、设备设施的充分利用，以及各物耗指标明确化等各方面工作狠下功夫，在“量本利”的“本”字上做减法，谁的减法做的越大，谁的利润就越高！

从国内来看，中国的人口红利正逐渐失去，日益增长的人工成本已使企业不堪重负，然而客户对质量进度的要求却越来越高，商务条款的约定却越来越苛刻，与此形势下，中国钢结构行业正面临着大规模的淘汰与整合，除了那些具有国企背景的企业、合资公司、上市公司及较大型民企之外，在钢结构这类资金和劳务密集型行业之中，中小民营企业的经营越来越艰难，实际上，有些在拓展新业务，有些在尝试转行，有些把厂房出租直接退出行业，有些则成为大公司分包厂，在新时代的大背景下，正纷纷重新进行市场定位以寻找新的出路。

于今，国际贸易保护主义正重新抬头，加拿大对中国钢结构制品正式施行反补贴和反倾销的政策即为例证， 原本中国产品的价格竞争力与东南亚产品相比就相差无几，如此以来，则更是雪上加霜，所有来自加拿大的钢结构需求势必将转向东南亚以及中东等新兴市场。除此之外，美元汇率波动和美国可能出现的潜在贸易保护主义政策，以及国内日趋严格的环保政策使得各种原料价格不断上涨和波动，也正导致钢结构行业的经营风险越来越高，单纯期待钢结构较好的加工单价维持企业生存的日子已经渐行渐远，钢结构公司唯有通过不断充分运用各种管理手段与管理工具来提升核心竞争力，努力降低成本去争取更高利润，才能使企业永远保持良性发展。

总之，世上没有哪家公司可以不进行科学和有效的管控就自然而然获得利润，特别对于完全基于价格竞争的行业来讲， 成本毫无疑问是公司管理的首要控制目标，从本量利核算方法而言，成本和效率是决定利润核心因素之一，而利润则是隐藏于企业经营管理的各个环节之中，所以，我们要在开源的基础上，通过一个一个切实可行的管理工具把每个环节的利润给“抠”出来。

作者：林伟，目前服务于上海松尾钢结构有限公司，担任副总经理一职。从1998年至今，专心致力于国内钢结构行业及海外工程市场，曾供职于美国海文斯（HAVENS）钢铁公司、美国柏克德（BECHTEL）工程公司、深圳赤晓建筑科技有限公司、广东长盈重工有限公司、广州永联（USSL）钢结构有限公司等国内知名钢结构企业及国际工程公司，在外资、合资、国有、民营等多种性质企业中均具有丰富的实战经历及高层管理经验，尤其对海外高端工程市场的要求有较深入的了解，深谙如何参与国际工程项目之道。

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