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“转自：结构设计-公众号“
一.采购的定义及目标
1.1采购的定义
企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。
PMBOK*将采购管理定义为：“为达到项目范围而从执行组织外部获取货物和/或服务所需的过程。”（PMBOK（A Guide to the Project Management Body of Knowledge）：项目管理知识体系指南）
对于房地产开发商而言：“由于土地、设计等均由特定的部门负责，我们在这里讨论的采购实际上是从土地购买之后到交付小业主之前所有生产环节的采购，包括服务、产品等的采购。”
1.2采购的目标
多：丰富供应商资源、丰富采购信息库
快：保证采购按时间计划完成、提高公司整体的物资采购效率
好：建立良好的供应商管理机制、确保采购物资的质量
省：节约采购成本
稳：控制采购风险
1.3采购可以带来收益
GE前CEO杰克·韦尔奇说：“采购是企业成本控制的首要环节，采购环节节约1%，企业利润将增加5%-10%。”
1.某项目整体开发成本为4900元/ ㎡ ，其中采购成本为2100元/ ㎡ ，其他费用为2800元/㎡，预计售价为5200元/ ㎡，此时的利润为300元/ ㎡
2.若售价保持不变5200元/ ㎡ ，其他费用保持不变为2800元/㎡，采购成本降低1%，为2079元/ ㎡ ，此时利润为321元/ ㎡，增长7%
3.若售价保持不变5200元/ ㎡ ，其他费用保持不变为2800元/㎡，采购成本增加1%，为2121元/ ㎡，此时的利润为279元/ ㎡，降低7％
1.4采购的重要性
“采购是产品质量的第一道关卡，一旦放松，即使后期再投入数倍的精力与成本都难以弥补，最终影响的将是客户的满意度与开发商品牌的荣誉。”
采购既服务于质量、成本、设计、进度，采购又引导了质量、成本、设计、进度。
1.5采购工作的标准
采购最终要为结果负责，要为客户满意负责。
质量是房地产采购的底线，采购时其他的追求要让步于对质量的追求。
当质量与速度发生冲突时，质量第一！
当质量与成本发生冲突时，质量第一！
成本是全过程成本，而不是交易一刹那的价格的高低。
房地产企业与施工企业采购的区别：
1.房地产企业更了解客户的需求与评定质量的标准，采购更有利于对材料质量的把控。
2.房地产企业的采购利于对材料价格的控制，降低采购成本。
二.采购基础
2.1采购范围
工程采购主要为：
所有工程施工（总包、桩基、精装修等）；
监理；
造价咨询（勘察，桩基检测等）等业务。
材料设备主要为：
外立面材料（门窗、涂料、面砖、进户门、屋面瓦等）；
室内装饰材料（地板、内墙涂料、橱柜、户内门等）；
室外材料（绿化、石材、标识、垃圾桶、室外木材等）；
设备（安防智能化、空调、电梯、配套等）。
（1）发包方56项
2.2采购原则
透明公正原则
充分竞争、择优中标原则
廉洁奉公原则
维护信誉原则
保密原则
可追溯原则
网上招标原则
2.3采购模式
集中采购：“由集团、区域本部、一线公司根据常用产品的技术特点，与战略合作伙伴签订长期合作协议，协议有效期通常为1－1.5年，当有采购需求发生时，根据合作协议直接签订采购合同即可。”（共性、效率）
单项目采购：“针对某一项目需求的材料设备采购。”（个性）
2.4采购方法
招标：“提供公开的技术、商务信息，邀请三家或以上供方，在约定的时间内密封提供技术、商务回标文件，根据评标方法，选择最符合评标方法的供方中标。”
议标：“提供公开的技术、商务信息，邀请二家供方，在约定的时间内密封提供技术、商务回标文件，根据评标方法，选择最符合评标方法的供方中标。”
委托：“通过谈判，与特定的一家供方进行谈判，确定技术、商务条件的采购。”
2.5采购阶段各部门职责
2.6评定标原则
无技术标评比类:最低价中标，适用于供方产品、服务水平相类似，任意一家产品均能达到质量标准的招标。
有技术标评比类:技术标与经济标综合评比，适用于供方产品与服务存在差异、有档次区分的招标。
评定标加分：投标方的技术实力和配合情况相差较大；不超过最低价3%（总包工程）或5%（非总包工程）的范围中标。
2.7采购流程
2.8采购在组织管控中的定位
2.9采购管理的承接关系
三.采购的组织结构模式最新理念
3.1采购的组织结构模式
成本与采购分离
成本与采购合并
3.2采购的组织定位
3.3采购业务的集团公司总部管控项目
四.合约规划及合同文本
4.1合约规划的目的
合约规划的目的：
有助于有效控制项目的工期、质量、成本；
有助于有计划、预见性的对项目进行管理，减少合同变更风险；
合理的划分各承包商和供货商的工作范围及职责界线；
4.2合约规划分解方法
解析方法：WPS
4.3合同与成本科目对应
4.4合同边界
合同范围和边界——
合同范围是“面”，合同边界是“线”和“点”。
项目合同体系规划是系统性工作。
先细化各合同范围，再解决合同边界问题。
范围描述深度不够，易产生合同边界纠纷。
4.5合同结构案例
4.6标准合同文本介绍
FIDIC： 国际咨询工程师联合会，通过颁布FIDIC合同条件，规范了国际工程市场的规则和惯例。50多年的历史，国际上公认的标准合同范本之一。其科学性和公正性而被许多国家的雇主和承包商接受。
FIDIC合同条件：
第一版，1957年颁布(借鉴了很多ICE合同中的规定)，
第二版，1963年颁布
第三版，1977年颁布
第四版，1987年颁布，随后在第四版的基础上进行不断修订和完善
四书：《业主/咨询工程师标准服务协议书》（白皮书）、《设计－建造与交钥匙工程合同条件》（橘皮书）、《电气与机械工程合同条件》（黄皮书）、《土木工程施工合同条件》（红皮书）、《土木工程施工分包合同条件》
合同条件内容：一般分为协议书、通用（标准）条件和专用特殊条件等三大部分。
JCT：联合合同审理委员会。
JCT合同实行建筑师和测量师的“双监理”，例如，建筑师审批工期索赔，测量师审批经济索赔。JCT合同有带工程量清单、不带工程量清单、带近似工程量清单、承包商设计、总包、分包、管理承包等版本，最新版本为2005年的JCT05。JCT有一个2页纸的无法律约束力的“合作伙伴关系宪章”。
PPC2000合同范本
2000年英国咨询建筑师协会(ACA）出版的《项目伙伴关系标准合同格式》（Standard Form of Contract for Project Partnering是国际上第一个以伙伴关系命名的标准合同范本，主要倡导信任与合作，将伙伴关系的理念付诸实践。
相比其他合同范本，PPC2000具有以下特点：
1. 基于团队的多方协议
2. 项目过程的整合
3. 项目各方的整合
4. 项目目标的整合
5. 合理分担风险
6. 非对抗性问题解决方案
4.7各类合同应用情况
4.8标准合同文本成果
4.9标准合同文本矩阵表
4.10标准合同文本知识
五.招标采购
5.1 采购方式分类原则
5.2招标采购流程及责权示例
5.3 招标采购原则及文件组成范例
招标采购原则：
透明公正原则、全面整体招标原则、工程量清单招标原则、资质审查原则、充分竞争、择优中标原则、保密原则、可追溯原则、廉洁奉公原则
招标文件组成范例：
5.4清单招标与费率招标
5.5评标方法
六、战略采购
6.1哪些采购可以进行战略采购？
中海战略采购9类
1、中央空调－无锡约克
2、电梯供应及安装－上海三菱
3、发电机组和机房环保－广州芳村
4、阀门－浙江开维喜
5、抛光砖－广东博德
6、外墙砖－佛山溶洲建陶二厂
7、管线－深圳永高
8、电线电缆－上海胜华
9、户内配电箱－施耐德
万科集团战略采购13类
6.2战略采购重点内容及制定步骤
哪类企业适合做战略采购？
1、产品类型相对单一，或单类产品有多项目；
2、多项目采购，对于某类货物、工程或服务需求量大，能够采购的规模效应；
3、有丰富的分散采购经验，具备良好的采购及议价能力；
4、组织结构稳定，有长期合作意识。
6.3战略采购选择原则
战略合作范围选择的原则：
综合考虑供应商人力、财力、物力等外部资源及其地域性，分析其对XX地产各项目目标体系（投资、质量、进度）的贡献程度，结合战略合作各适用因素，量化推导战略合作范围。
选择工程、服务战略供应商的具体原则：
-
合作金额大，质量和进度重要性大的；
-
随采购数量的增加，服务或产品降价空间大的；
-
不同的供应商提供的服务的质量（或进度）差异性较大的；
-
对供应商人员个体素质（或整体素质）要求较高的；
-
对供应商资金保障要求较高的，
-
对供应商提供的服务或产品的多样化程度较高，一站式采购可选范围较广的。
货物类战略供应商的选择原则：
-
规模生产：工业化、标准化、同质化产品，产品质量稳定，容易实现工业化大规模生产；
-
设计选型：产品技术标准清晰可研究，易形成产品清单，不同项目的设计选型差异化小；
-
技术革新：产品技术成熟，技术革新速度慢，更新淘汰速度慢；
-
规模效应：产品在项目开发成本中占有一定比例，规模化采购能降低大量成本；
-
价格稳定：产品市场价格较稳定，波动性小；
-
应用范围：产品市场应用成熟，为房地产市场应用的主流产品，应用范围广；
-
供货半径：产品能在全国范围或大片区域范围内应用，易于运输且运输成本低，没有准入壁垒；
-
供应商资源：产品有成熟的品牌及供应商，供应商具备全国或区域供货的能力。
七.供应商管理
7.1.供应商管理目标
7.2.供应商认证评估
前期考察的意义：
价值衡量——考量供应商在开发价值链的地位和作用，评估其价值观和文化与公司的结合度和合作能力。
评估时机：
招标或签订合同以建立合作关系之前。
评估对象：
每个供应商。
常用指标及权重：
见右表。
参评部门及权重：
见下表。
7.3.供应商过程评估
过程评估的意义：
过程控制——关注合作过程的问题预警、改善和提高。
评估时机：
合同履行过程中每月评估。
评估对象：
总包、重要分包和监理。
常用指标：
见下表(总包)。
参评部门：
项目公司：施工部门、造价部门。
说明：
很好——指完全满足合同要求，远超出行业平均水平，超出评估人期望；
较好——指满足合同要求，较好于行业平均水平，满足评估人期望；
一般——指基本满足合同要求，相当于行业平均水平，基本符合评估人要求；
较差——指不能满足合同要求，低于行业平均水平；
很差——指不能满足合同要求，远低于行业平均水平，且导致甲方较大损失；
7.4.供应商履约评估
履约评估的意义：
结果导向——注重目标的达成程度，评估结果作为供应商评定等级的依据。
评估时机：
项目集中入住满三月时。
评估对象：
每个供应商。
常用指标及权重：
见右表。
参评部门及权重：
见右表。
7.5.供应商后评估
后期评估的意义：
信息反馈——从客户使用角度出发，收集客服和物业公司的反馈意见。
评估时机：
项目集中入住满两年时。
评估对象：
与业主关系密切的总包、室内精装修、环境工程、外窗、户门、电梯等。
常用指标及权重：
见右表。
参评部门及权重：
见右表。
7.6.供应商级别
工程供应商分为八个级别：
集团战略；项目战略；优秀；合格；试用；备选；待考察；不合格。
7.7.供应商级别含义
7.8.供应商级别调整机制
7.9.供应商级别调整规则
来源：“中国房地产工程采购联盟”微信公众号
